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martes, 8 de enero de 2013

Claroscuros del modelo de privatización británico

La red ferroviaria, en manos privadas, resulta a medio plazo más cara, poco competitiva y con un peor servicio

Los ferrocarriles cuestan dos veces más al Estado que cuando eran públicos

La remuneración de los ejecutivos subió un 56% con la privatización

La primera duda acerca del modelo de privatización ferroviario británico le puede surgir al pasajero del tren de Virgin Rail de Londres a Liverpool en la taquilla de la estación de Euston (Londres). El coste del viaje de ida y vuelta (286 km) en clase económica viajando en cualquier tren es de 289 libras (346 euros). La segunda duda llega al subir al tren: un tufo a váter perfuma el aire en casi todos los vagones. Es el olor habitual en la línea de la costa oeste.

Cuando el gobierno conservador de John Major privatizó la red ferroviaria en 1994 insistió en que el mercado y la libre competencia garantizarían mejoras en todos los servicios de tren entonces estatales. Alguna mejora sí se ha logrado. Virgin -uno de los 14 operadores que utilizan la red- ha reducido la duración del viaje Londres-Liverpool de dos horas y 45 minutos a poco más de dos horas. Hay quienes dicen que los sándwiches BLT (beicon, lechuga y tomate) de Virgin son mejores que los de panceta refrita y margarina de la nacionalizada British Rail. Pero el capitalismo de mercado no puede con ese olor.


Siguiente asalto, la sanidad


Tras su éxito en la privatizada red ferroviaria y la venta del banco Northern Rock, nacionalizado en el 2009, Virgin no ha desaprovechado la siguiente oportunidad ofrecida por el Gobierno británico: la privatización de la sanidad pública. La empresa de Richard Branson ya gestiona una veintena de proveedoras de servicios antes proporcionados por el National Health Service (NHS) en áreas como dermatología, fisioterapia y reumatología. Virgin Care invitó a los médicos de familia a ser socios de sus empresas, una idea innovadora que tuvo que ser abandonada cuando se aprobó la nueva ley de sanidad que convierte a los médicos de familia en los principales responsables de gestionar las compras del NHS y de contratar servicios externos. "Hubo posibles conflictos de intereses", reconoce la empresa.

Virgin es una de las 37 empresas privadas que han firmado contratos por 262 millones de libras (215 millones de euros) para proporcionar servicios antes ofrecidos por la sanidad pública. Es la primera fase de un plan para ampliar drásticamente el papel del mercado privado en el NHS, fundado en 1948. Elimina la obligación del Estado de proporcionar una amplia gama de servicios de sanidad para todos los ciudadanos. Igual que en los ferrocarriles, ya es un modelo para algunas administraciones en España.

Según un artículo publicado en la revista médica The Lancet en enero del 2012 sobre la privatización, el Gobierno conservador "jamás ha dejado entrever la naturaleza radical de la reforma" . Esta política oficial de negar que se trate de un programa radical de privatización es un factor común en Inglaterra y España.

Aparte de Virgin Care, empresas como Harmoni, The Practice y Circle encabezan el asalto del sector privado en el NHS. Harmoni, cuyo primer accionista es un fondo de private equity (inversión privada), se encuentra actualmente bajo investigación tras la muerte en noviembre de un niño en un centro de salud nocturno que gestiona. Fred Kavalier, un médico que trabajaba en Harmoni, advirtió a primeros del año pasado que los recortes de gasto que Harmoni había aplicado para hacerse con los contratos del NHS eran "peligrosos" y que darían lugar a "errores".

Otra empresa, Circle, financiada por dos fondos de cobertura (hedge funds) de la City londinense, se hizo con la gestión del hospital público de Hinchingbrooke, en noviembre del 2011. Circle, cuyo consejero delegado es un exejecutivo del banco de Wall Street Goldman Sachs, recibirá 1.000 millones de libras (1.200 millones de euros) por la gestión del hospital a lo largo de diez años. Pretende generar beneficios mediante recortes de costes y una gestión más eficiente. Tal como se ve en el caso de Virgin y Circle, "la mayoría de las empresas en el juego de la externalización no son proveedores especializados sino conglomerados que dominan el arte de ganar contratos", según comenta Seumas Milne, en The Guardian. Esto requiere amplios poderes de lobby. Circle ha donado más de 900 millones de euros al Partido Conservador en los últimos años.

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